Witaj Gościu!

Zaloguj
Zarejestruj
Książki w koszyku

Twój koszyk jest pusty
STRONA GŁÓWNA O NAS JAK KUPOWAĆ KONTAKT KLUB CZYTELNIKA 0
ZNAJDŹ KSIĄŻKĘ LUB AUTORA








 



Pozycje archiwalne

Jeffrey A. Krames
Jacka Welcha leksykon przywództwa
Cena: 39.50 PLN
Ilość stron: 272
Oprawa: twarda z obwolutą
ISBN: 83-88931-24-5
nakład wyczerpany  

Kilka słów o...

Książka ta dostarcza wnikliwej analizy metod kierowania, które pozwoliły Welchowi przekształcić GE w jedną z najlepszych firm na świecie. Tym, którzy czytają książki biznesowe „od deski do deski”, dostarcza wnikliwej analizy terminów i programów z dziedziny zarządzania. Ci, którzy sięgną po tę książkę w konkretnym celu (np. żeby się dowiedzieć, co to jest Sześć Sigma), książka posłuży jako leksykon tematyczny, coś w rodzaju słownika. Leksykon jest źródłem wielu pomysłów i praktycznych rad, które można z dużym powodzeniem zastosować we własnej firmie, by całkowicie odmienić jej oblicze.

Polecamy:
     


Inne książki tego autora:
Sygnowano Jack Welch. 24 lekcje najwybitniejszego CEO na świecie
14.90 PLN
   
Fragment/Recenzja:
 

nr 2 (15) marzec-kwiecień 2006

 

Jacka Welcha sposób na biznes

W opinii wielu był najwybitniejszym menedżerem korporacji minionego stulecia. Kiedy w latach 1981-2001 pełnił funkcję prezesa i dyrektora generalnego General Electric, wartość firmy wzrosła z 12 mld do blisko 500 mld dolarów. W zakresie wypracowanego wzrostu wartości dla akcjonariuszy może być porównywany jedynie z Billem Gatesem z Microsoft, Samem Waltonem z WalMart oraz Warrenem Buffetem z Berkshire Hathaway.

Paradoksalnie Jack Welch, pragmatyk, ale i człowiek z wizją, zaczyna od pojęć, których zmierzyć i zważyć nie sposób. A jednak, misja i wartości to nie są dla niego pojęcia abstrakcyjne. Wokół nich buduje swoją filozofię biznesu. Mówić o misji firmy to w zasadzie odpowiedzieć na pytanie: Jak chcemy zwyciężać w biznesie? Wymusza ona od firm podjęcia istotnych wyborów dotyczących ludzi, inwestycji i innych zasobów. A także do wskazania mocnych i słabych stron, co ostatecznie pozwoli ocenić, w jakich obszarach jesteśmy gotowi zmierzyć się z konkurencją. Mówiąc o misji, Welch odwołuje się do przykładu swojej firmy. Od 1981 roku do końca 1995 GE postanowiło być "najbardziej konkurencyjnym przedsiębiorstwem świata". A znaczyło to tyle, że powinni zajmować na każdym rynku pierwszą lub drugą pozycję, naprawiając, sprzedając lub zamykając każdą nierentowną firmę należącą do korporacji, która nie potrafiła zająć czołowych pozycji. O tej misji, konkretnej i opisowej nie można powiedzieć, że była abstrakcyjna. O ile misja precyzyjnie wskazuje wytyczony cel, o tyle wartości opisują zachowania, które pomagają dotrzeć tam, dokąd zamierzamy. Diabeł tkwi w szczegółach, zdaje się mówić Jack Welch. Szczegółowa lista wartości, którą sformułował Jami Dimon, ustalając wzorzec zachowań dla firmy, która powstała w wyniku fuzji Banku One i JPMorgan Chase, wydaje się przytłaczać i trącić doktryną. Wielu powie, że to przesada. Jack Welch przekonany jest jednak, że gdy mówimy o wartościach i wzorcach zachowań, to szczegółów nigdy nie jest za wiele. "Traktujmy naszych klientów tak, jak sami chcielibyśmy być traktowani" to całkiem konkretna wartość, która jest niczym innym, jak jedną z wersji imperatywu kategorycznego Immanuela Kanta: "postępuj wg takiej zasady, którą mógłbyś chcieć uczynić prawem powszechnym".

Wzory zachowań
A oto niektóre wzory zachowań, które tę wartość mogą urzeczywistniać:
- Proponuj klientom dobrą, uczciwą transakcję. Doskonałe relacje z klientem wymagają czasu. Nie przedkładaj jednorazowego zysku nad budowanie trwałych relacji.
- Nie pozwól, by konflikty związane z podziałem zysków przeszkadzały w robieniu, tego, co najlepsze dla klienta.
- Nieustannie poszukuj sposobów na to, by robienie interesów z naszą firmą było łatwe.
- Utrzymuj stały kontakt z klientami. Jeśli rozmawiają z nami, nie mają czasu na rozmowy z konkurencją.
    Aby misja firmy i jej wartości mogły przyczyniać się do zwycięstwa, muszą się wzajemnie wspierać. Często jednak z powodu niedopatrzenia, nieprecyzyjnie zarysowanych celów, braku konsekwencji w ich osiąganiu dochodzi do rozdziału między misją firmy a jej wartościami. Kiedy na przykład następuje spadek wartości akcji danej firmy na giełdzie, często reaguje się zmniejszeniem budżetu na reklamę, zapominając, że przecież misją firmy jest umacnianie i rozwój marki. Spektakularnymi przykładami upadku firm, wynikającymi z rozbieżności między misją a wartościami, są firmy Arthur Anderson i Enron. Paradoksalnie, rozmijanie się misji i wartości w przypadku Andersona nastąpiło już w okresie boomu, kiedy to szanowana firma audytorska postanowiła rozszerzyć swoją działalność o usługi konsultingowe. Zderzenie agresywnej sprzedaży, kowbojskiej mentalności pracowników działu konsultingowego – jak zauważa Welch – z szacownymi księgowymi doprowadziło do konfliktów. Zwalniając część księgowych, usunięto reprezentowane przez nich wartości, które zbudowały prestiż firmy. Wróciły pytania: Co jest z naszą misją? Jak powinniśmy się zachowywać? Podobnie było z Enronem, który na początku był tylko przedsiębiorstwem energetycznym, a z czasem zaczął handlować czym popadnie. Zapomniano jednak o wskazaniu wartości, jakie miałyby wzmocnić nowy cel i wdrożenie procedur kontrolnych. 

Otwartość
Brak otwartości jest piętą achillesową w świecie biznesu. Ten brak wyraźnie blokuje kreatywność, szybkość działania i ludzki potencjał. Welch i w tym zakresie wykonał ogromną pracę, która przyczyniła się do sukcesu jego firmy. Jeszcze ciągle niewiele osób może powiedzieć, że odbyło z przełożonym szczerą rozmowę, podczas której mogli powiedzieć, co należy usprawnić, jak widzą swoje miejsce w firmie? Na efekty otwartości nie trzeba długo czekać:
- Każda firma, kiedy do rozmowy angażuje więcej ludzi i ich umysły, zyskuje natychmiast przewagę.
- Dzieląc się otwarcie swoimi pomysłami, ludzie mogą szybciej je omówić, przeanalizować i zastosować w praktyce.
- Otwartość obniża koszty. Dyskusja o strategii firmy, wprowadzeniu nowego produktu, wydajności pracy ma więcej walorów, niż udział w bezsensownych naradach. Otwartość ograniczy ilość masowo produkowanych barwnych slajdów i prezentacji.
    Bardzo ściśle wiąże się z tym program Work-Out wprowadzony we wszystkich oddziałach GE na całym świecie. Celem dwudniowych sesji było omówienie sposobów usprawnienia pracy oraz wyeliminowanie zbędnej biurokracji i przeszkód, na które natrafiali pracownicy. Szef był obecny tylko na początku każdej sesji. Zobowiązywał się jednocześnie do przyjęcia lub odrzucenia 75% propozycji złożonych w trakcie sesji oraz rozpatrzenie pozostałych 25% w ciągu trzydziestu dni. Charakterystyczne jest stwierdzenie jednego z uczestników takiej sesji, który powiedział: "Przez dwadzieścia lat płaciliście mi za pracę moich rąk, a przecież mogliście też korzystać z moich pomysłów – i to za darmo". Work-Out doprowadził do eksplozji produktywności, a zasada, że to, co mówi szef jest święte, przeszła do lamusa. 

Jak nagradzać?
W koncepcji Welcha nie brak niepopularnych i kontrowersyjnych decyzji, jak choćby ta, że należy wyróżniać najlepszych. Niezbędne jest dokonanie podziału podwładnych na trzy kategorie na podstawie osiąganych przez nich wyników: 20% najlepszych, 70% przeciętnych i 10% najsłabszych pracowników. Ale najważniejsze, to dać temu wyraz w działaniu i wobec każdej z tych grup postępować w sposób właściwy. Każdy z nas jest dobry w jakiejś dziedzinie, ale człowiek najbardziej jest szczęśliwy i spełniony, gdy robi to, w czym jest najlepszy. Welch nie boi się konfrontacji z krytykami systemu, którzy uważają, że jest niesprawiedliwy ponieważ jest uzależniony od układów panujących w firmie. Czy wręcz mówiących, że podział 20-70-10 to nic innego, jak sposób na oddzielenie tych pracowników, którzy całują szefa w tyłek, od tych, którzy tego nie robią. Okazuje się, że system choć przyjmowany z oporami, przy rzetelnej kontroli oceny wyników, jeśli już zaistnieje, to zaczyna przemawiać sam za siebie we wszystkich językach świata. 

Kogo i jak zatrudniać?
Wielokrotnie pytano Welcha o kryteria, jakie stosuje przy zatrudnianiu ludzi. Co wg niego jest najważniejsze? Uważał, że na początku kandydaci powinni przejść trzy próby: uczciwości, inteligencji, dojrzałości. Wielokrotnie podkreślał rolę intuicji w procesie selekcji. Czy osoba wydaje się autentyczna? Czy otwarcie potrafi przyznać się do błędów? Dojrzali ludzie szanują uczucia innych. Są pewni siebie ale nie aroganccy, mają poczucie humoru, szczególnie w odniesieniu do siebie samych. To tylko niektóre kwestie.
    Przemyślanym i stosowanym przez Jacka Welcha jest tzw. plan 4-E:
    - Energy (pozytywna energia). Charakteryzuje ludzi ekstrawertycznych i optymistycznych, którzy łatwo nawiązują kontakty. Uwielbiają się bawić i pracować.
    - Energize (umiejętność stymulowania innych) Pozytywna energia to zdolność pobudzania także innych do działania. Tacy ludzie potrafią inspirować zespół do podejmowania rzeczy niemożliwych.
    - Edge (śmiałość, odwaga do podejmowania decyzji). Takie osoby wiedzą, kiedy należy przestać oceniać i podjąć trudną decyzję.
    - Execute (skuteczność, czyli zdolność realizowania celów). To cecha szczególna i odrębna. Osoba, która jest skuteczna, potrafi podejmować trudne decyzje, realizować cele, ale i dostrzec, że w zwyciężaniu chodzi o wyniki).
    Kompletnego lidera charakteryzują jeszcze cztery dodatkowe cechy:
    - Autentyczność. Trudne decyzje, zajmowanie niepopularnych stanowisk, obrona przekonań, są możliwe, gdy wiemy, kim jesteśmy. Nasza prawdziwość przejawia się w sposobie, w jaki porozumiewamy się z innymi ludźmi i nawiązujemy z nimi kontakt na poziomie emocjonalnym. Wtedy słowa mogą rzeczywiście poruszyć innych, a ich przesłanie sięgać gdzieś do głębi. Welch wspomina, że zdarzało nam się czasami natrafiać na menedżera, którego nie można było awansować na wyższy szczebel, bowiem udawał kogoś, kim nie był. Próbował udowodnić, że ma większą kontrolę, więcej optymizmu i większą wiedzę niż w rzeczywistości. Czuł się jednak niedobrze we własnej skórze, odgrywając rolę wymyśloną przez siebie.
    - Przenikliwość. Lider powinien mieć wizję i zdolność przewidywania przyszłości, ale to jeszcze mało. Powinien umieć przewidywać to, co najmniej nieoczekiwane.
    - Silna skłonność do otaczania się ludźmi zdolniejszymi i bystrzejszymi niż oni sami. Tak, tak. Ale choćby w naszej rzeczywistości często jest przecież inaczej. Ci zdolniejsi odbierani są jako zagrożenie dla innych, a nie szansa dla firmy. Ale o czym to świadczy? O małym poczuciu wartości, różnych lękach. Welch pisze – za każdym razem, gdy w GE przechodziliśmy kryzys, szybko zwoływałem grupę najbystrzejszych ludzi, odznaczających się największą intuicją, pracujących na różnych szczeblach organizacyjnych, a czasem spoza firmy, całkowicie zdając się na ich wiedzę i rady. Dbałem o to, by każdy obecny przyjrzał się problemowi z innej perspektywy, po czym wspólnie korzystaliśmy z wszystkich zebranych informacji, starając się znaleźć wyjście z sytuacji kryzysowej.
    - Prężność. Każdy lider popełnia błędy, potyka się i upada. Jednak w wypadku lidera najwyższego szczebla należy zadać mu pytanie. Czy błędy czegoś go nauczy- ły, czy mobilizują i powodują, że zaczyna działać z nową siłą, wiarą i pewnością.
    Jack Welch dalej nieustannie się uczy. Jak sam mówi, odkąd opuścił GE, nauczył się o biznesie niemal tak samo wiele jak w trakcie pracy w firmie. Osiągnął wszelkie możliwe szczyty, pokonując liczne przeszkody i przez to stał się wiarygodny. Poprzez wykłady i szkolenia dociera do biznesmenów i studentów z całego świata. Z tej jego pasji działania, otwartości na innych, wyrasta także ta pasjonująca książka, która w przystępny sposób pokazuje etapy, jakie należy pokonać, aby zwyciężać w biznesie. A to, jak Welch pisze o swojej koncepcji zarządzania zasługuje na najwyższe uznanie. Zakładając, że choć rodzimy się z określonymi predyspozycjami do podejmowania różnych życiowych ról, to jednak nie wszystko jest stracone. Czegoś zawsze możemy się jeszcze nauczyć, coś osiągnąć, w czymś zwyciężyć... 

Sławomir Kwiecień



nr 11(175) 26 maja - 8 czerwca 2005

 

Lektura obowiązkowa każdego szanującego się biznesmena. W książce tej omówione zostały najważniejsze pomysły i strategie Jacka Welcha, jednego z liderów biznesu wszechczasów. Nie wyobrażam sobie, by którykolwiek dyrektor zarządzający czy menedżer nie odniósł korzyści, czytając tę książkę".
Profesor Philip Kotler


NR 7-8/129-130 LIPIEC – SIERPIEŃ 2003

 

"Leksykon przywództwa" zawiera ponad 250 popularnych narzędzi i koncepcji opracowanych i zastosowanych w General Electric przez Jacka Welcha, uznanego za jednego z największych współczesnych menedżerów i najbardziej skutecznego prezesa firmy w historii biznesu. Stosowane przez niego narzędzia po raz pierwszy zostały pomieszczone w jednej książce. "Leksykon" został uzupełniony o omówienie metodologii, jaką Welch stosował w swej pracy, a także wnioski umożliwiające stosowanie narzędzi w praktyce czytelnikowi.


NR 5/2003 MAJ

 

Jack Welch miał nosa do biznesu. Co ważniejsze – miał odwagę, by iść za intuicją.
Twórca potęgi GE, Jack Welch, obwołany menedżerem stulecia, nie lubił tego określenia. „Menedżer” kojarzył się mu z kontrolowaniem i rządzeniem przez zastraszenie. W działaniu często odwoływał się do tego, co wyniósł z domu. Matka nauczyła go obiektywnego patrzenia na rzeczywistość, tzn. pokazała mu, ja się nie oszukiwać. Ta umiejętność pozwoliła mu wyprzedzić innych liderów biznesu, ciągle widzących rzeczywistość nie taka jaka jest, ale taka jaką oni chcieli ją widzieć. Nigdy nie odwracaj się od rzeczywistości i stawiaj jej czoło – wbijał do głowy swoim współpracownikom. Sam miał i zdolność i odwagę to robić. Między innymi dlatego wzbudzał kontrowersje. Uważano, w GE i na zewnątrz, że jest zbyt ekscentryczny w swoich posunięciach i nazbyt radykalny. W latach 80. ubiegłego stulecia wręcz popłoch musiała wzbudzić opinia Welcha, że „biznes nie wymaga od nikogo noszenia koszul z nakrochmalonymi kołnierzykami i ciemnych garniturów tylko po to, by z każdym kolejnym dniem pracy stawało się zadość skostniałej tradycji”. Kryło się za tym tępienie przez niego biurokracji, zatwierdzania decyzji i pomysłów na kilku szczeblach w hierarchii firmy.
Welch nie jest autorem wszystkich haseł. W książce są też takie, które prezes w charakterystyczny dla siebie sposób wcielał w życie, np. „Zaufanie”. W sumie 250 słów, terminów i wyrażeń używanych przez Welcha tworzy swego rodzaju podręcznik zarządzania.


NR 17 27 kwietnia 2003

 

Czym się różni amerykański General Elektric od - powiedzmy - polskiego Elektrimu? Głównie tym, że pierwszym kierował Jack Welch, a drugim... Tu powinno paść kilka nazwisk, ale litościwie je pominiemy. Jest tylko jedna zbieżność między Welchem a naszymi - powiedzmy - menedżerami. Ci drudzy powinni przeczytać książkę Jeffreya A. Kramesa "Jacka Welcha leksykon przywództwa". Na nieszczęście, nie przeczytali. Menedżerowie, którzy marzą, by między GE a ich firmami było choć trochę innych zbieżności, powinni leksykon przeczytać. Koniecznie!


NR 3 (132) MARZEC 2003

 

Jack Welch przeobraził General Electric w jedną z najbardziej konkurencyjnych firm na świecie. Jeffrey Krames przestudiował jego metody i opracował "Jacka Welcha leksykon przywództwa". Za pomocą 250 haseł - pojęć, nazw, koncepcji - porządkuje w nim nowe metody i strategie zarządzania, stworzone i stosowane w praktyce przez Welcha od 1981 do 2001 roku. Nawet dobrze zorientowanym w teorii zarzšdzania lektura przyniesie sporą dawkę wiedzy. Lecz uprzedzam - dyskomfort murowany. To książka o zasadach, firmie i pomysłach supermenedżera. Narażeni jesteśmy na okrutne porównania, bo - chcąc nie chcąc - będziemy szukali odniesień do własnej osoby, swoich szefów, pracowników, firmy, otoczenia, elit rządzących krajem...

 
NOWOŚCI
ZAPOWIEDZI


 
WYDAWNICTWOLOGOWANIE DLA PARTNERóW


20110164

 
1996 - 2019 © Wydawnictwo Studio EMKA.  Wszelkie prawa zastrzeżone.  Nota prawna  Polityka prywatności i pliki cookie