Witaj Gościu!

Zaloguj
Zarejestruj
Książki w koszyku

Twój koszyk jest pusty
STRONA GŁÓWNA O NAS JAK KUPOWAĆ KONTAKT KLUB CZYTELNIKA 0
ZNAJDŹ KSIĄŻKĘ LUB AUTORA








 



BIZNES I EKONOMIA

Maciej Kisilowski, Izabela Kisilowska
Administrategia.Jak osiągnąć sukces osobisty zarządzając w administracji publicznej
Cena: 44.90 PLN
Ilość stron: 372
Oprawa: miękka ze skrzydełka
Format: 145x220mm
Rok wydania: 2016
ISBN: 978-83-65068-12-5
  
Kup na prezent

Kilka słów o...
Premiera książki:05.10.2016 r.
Cena detaliczna:44,90zł


Administrategia to pierwsze w Polsce i Europie Środkowej praktyczne kompendium wiedzy o strategicznym zarządzaniu w sektorze publicznym. Będąca wynikiem badań w dziesiątkach urzędów, a także wykorzystująca najnowsze idee i dobre praktyki z całego świata, podpowie Ci, krok po kroku, jak zarządzać instytucjami publicznymi, dbając zarazem o własny sukces zawodowy. Książka zaprasza również wszystkich zainteresowanych sprawami publicznymi do zastanowienia się nad zaśniedziałymi poglądami na temat instytucji naszego państwa.

Patronami książki są Unia Metropolii Polskich, Związek Miast Polskich, Związek Powiatów Polskich, Tygodnik Powszechny, Konfederacja Lewiatan, Instytut Allerhanda, Centrum Analiz Klubu Jagiellońskiego, ośrodek dialogu i analiz THINKTANK, oraz Index Copernicus International. 

Autorzy łączą wykształcenie na najlepszych światowych uczelniach z doświadczeniem pracy z urzędami i menadżerami publicznymi w Polsce i w regionie.

***

Jeśli zarządzasz w sektorze publicznym – w szkole, szpitalu, instytucji kultury, administracji samorządowej lub rządowej – gratulujemy! Masz wyjątkową szansę wpływania na otaczającą nas rzeczywistość. Administrategia to praktyczny poradnik, który pomoże Ci tę szansę w pełni wykorzystać.

Stworzenie świetnego szpitala, rozwijanie powiatu lub miasta, wspieranie gospodarki w drodze do konkurencyjności to wyzwania, które wymagają dobrej strategii oraz kreatywnego zespołu utalentowanych, pełnych energii pracowników.

W naszym narodowym interesie leży strategiczne integrowanie instytucji publicznych wokół jasnych celów oraz profesjonalnej kultury organizacji, tak by praca w administracji była atrakcyjna dla najlepszych.

Opinie o Administrategii:

"Administrategia to mądra książka z ważnym przesłaniem: strategia w administracji publicznej może i powinna działać tak jak strategia biznesowa. Wielkie idee na górze muszą przekładać się na sposoby motywowania i zmianę podejścia w całej organizacji. Ta książka wskazuje, jak to zrobić.”
Anne-Marie Slaughter, Prezes Zarządu, New America

"Nowatorska Administrategia to kopalnia rozmaitych pomysłów nie tylko na usprawnienie działalności urzędów, ale i dalszy, przemyślany rozwój naszych miast."
Zygmunt Frankiewicz, Prezes Związku Miast Polskich

"Praktyczny, inspirujący przewodnik dla reformatorów administracji publicznej w Europie Środkowej i Wschodniej. Zachęca menadżerów, by pracowali na rzecz wartości publicznych, rozwijając jednocześnie satysfakcjonującą karierę zawodową – swoją i swego zespołu. Autorzy, odwołując się do sukcesów prywatnych firm z branż opartych na wiedzy, zwracają zarazem uwagę na wyjątkowe wartości i korzyści płynące ze służby publicznej – w krajach, w których wciąż tak wiele mają do zdziałania strategiczni wizjonerzy."
Susan Rose-Ackerman, Profesor Uniwersytetu Yale, Dyrektor w John M. Olin Center for Law, Economics, and Public Policy

"Mam wrażenie, że od 20 lat cieszę się poparciem mieszkańców Ząbek, bo instynktownie wdrażam swoją administrategię. Teraz, po raz pierwszy na polskim rynku wydawniczym, otrzymujemy najlepsze światowe praktyki zarządzania publicznego zebrane w jednej książce, podane w sposób do bólu praktyczny i w autentycznie ciekawej formie."
Robert Perkowski, Burmistrz Miasta Ząbki

"Rozstrzygniecie, co należy zrobić, bywa niełatwe dla każdego menadżera – zarówno w sektorze publicznym, jak i prywatnym. Jeszcze trudniejsze jest rozstrzygnięcie, jak to zrobić faktycznie i w taki sposób, który wspierałby także nasze życiowe cele. Świadczą o tym stosy zlekceważonych raportów sporządzanych przez doradców, a także liczba zablokowanych karier w administracji. Ta wyjątkowa książka dostarcza cennych wskazówek, jak podejmować dobre decyzje w sektorze publicznym, wdrażać je i czerpać z nich korzyści. Każdy urzędnik z aspiracjami powinien ją przeczytać."
Michael E. Levine, New York University, były Dyrektor Generalny amerykańskiej Civil Aeronautics Board oraz wiceprezes linii lotniczych Continental oraz Northwest

"Z innowacją i proaktywnością w naszych instytucjach publicznych nie możemy czekać na przyszłe pokolenia. Administrategia wskazuje menadżerom publicznym jak „tu i teraz” zmieniać swoje urzędy i instytucje w organizacje uczące się, oparte na wiedzy. … Zachęcam do tej inspirującej lektury."
Robert Firmhofer, Dyrektor Naczelny Centrum Nauki Kopernik

"W Europie Środkowej i Wschodniej w dalszym ciągu panuje przekonanie, że najbardziej utalentowane jednostki trafiają do biznesu, gdzie mogą liczyć na pieniądze, uznanie i sławę. Kształtowanie najwyższych umiejętności przywódczych i menadżerskich w administracji publicznej miało w naszym regionie dotychczas drugorzędne znaczenie, podczas gdy nie ma dobrze funkcjonującego państwa bez znakomicie funkcjonującej administracji. Ta książka pokazuje jak nadrobić te zaległości."
Sławomir Lachowski, wizjoner biznesu, twórca mBank

"Administrategia jest książką dla ambitnych menedżerów publicznych, których celem nie jest dostosowywanie kierowanych przez nich instytucji do otaczającej rzeczywistości, ale jej kształtowanie. Autorzy trafnie diagnozują uwarunkowania i specyfikę zarządzania sferą  publiczną, rekomendując jednocześnie korzystanie z doświadczeń prywatnych przedsiębiorstw działających w sektorze gospodarki opartej na wiedzy. Niewątpliwą zaletą ich pracy jest inteligentna synteza wiedzy teoretycznej i doświadczeń wynikających z realizacji przez administracje w różnych krajach ich zadań w praktyce. Czytelnicy książki znajdą w niej także wskazówki, jak łączyć pracę na rzecz dobra wspólnego z karierą zawodową publicznych menedżerów oraz ich współpracowników.”
Andrzej Łoś, Profesor Dolnośląskiej Szkoły Wyższej, Unia Metropolii Polskich

"Administracja publiczna wymaga ciągłego doskonalenia się i szukania drogowskazów. Wciąż staramy się poprawić efektywność, kreatywnie realizować kolejne zadania, a przede wszystkim zwiększać zadowolenie mieszkańców. Nie mam wątpliwości, że Administrategia stanie się dla nas dobrym drogowskazem."
Robert Biedroń, Prezydent Miasta Słupsk

"Jednym z głównych czynników determinujących sprawność i skuteczność działania administracji są ludzie – zarówno zajmujący stanowiska urzędnicze, jak i kierownicze. Ci ostatni, poszukując najlepszych narzędzi zarządzania, napotykają na problem ubóstwa polskiej literatury dedykowanej menadżerom publicznym. Administrategia stara się wypełnić tę lukę. Proponuje ona bardzo ciekawe ujęcie tematu, zwłaszcza w zakresie powiązania osobistego sukcesu menadżera z sukcesem administracji i państwa jako całości. Choć miejscami książka może być uznana za kontrowersyjną, to jednak skłania czytelnika do pogłębionej refleksji. A w takich publikacjach o to właśnie chodzi."
Ludwik Węgrzyn, Prezes Związku Powiatów Polskich

O Autorach

Izabela i Maciej Kisilowscy łączą wykształcenie na najlepszych światowych uczelniach z doświadczeniem pracy z urzędami i menadżerami publicznymi w Polsce i w regionie.

Maciej Kisilowski jest Profesorem Prawa i Zarządzania Publicznego w Central European University w Budapeszcie. Specjalizuje się w nauczaniu menadżerów najwyższego szczebla. Kieruje centrum badawczym Initiative for Regulatory Innovation, które przeprowadziło kompleksowe badania procesów zarządczych w środkowoeuropejskich urzędach. Doktor nauk prawnych i magister prawa Uniwersytetu Yale, absolwent studiów MPA z ekonomii i polityki publicznej w Woodrow Wilson School of Public and International Affairs na Uniwersytecie Princeton oraz studiów MBA w Inseadzie.

Izabela Kisilowska jest konsultantem w jednej z czołowych międzynarodowych firm doradztwa strategicznego. Ma wieloletnie doświadczenie w pracy z wiodącymi polskimi i środkowoeuropejskimi przedsiębiorstwami, także z instytucjami sektora publicznego. Jest doktorem nauk politycznych Uniwersytetu Cambridge, gdzie studiowała dzięki prestiżowemu stypendium Fundacji Billa i Melindy Gatesów. Wcześniej prowadziła badania nad procesami decydowania politycznego, m.in. na Wydziale Nauk Politycznych Uniwersytetu Yale oraz na Freie Universitat Berlin.

Prywatnie małżeństwo, od niedawna szczęśliwi rodzice Adasia i Alka.



Fragment/Recenzja:
 

11/2016

 
Koniec ze służbą publiczną
MACIE) KISILOWSKI I IZABELA KISILOWSKA: Kiedy korzystamy z usług profesjonalnych, stawiamy na wiedzę i talent, a niekoniecznie na służebny etos tych ludzi. I tak samo musimy zacząć podchodzić do urzędników - mówią konsultanci, autorzy książki „Administrategia". RADOSŁAW KORZYCKI: Książki z diagnozami o tym, dlaczego nie udała się transformacja, powoli przestają się mieścić na półce. Niemal wszystkie pomijają temat: jak wyjść z kryzysu. Państwo zdaje się jakiś pomysł mają. MACIEJ KISILOWSKI: Moim zdaniem nie ma żadnego kryzysu! Ostatnie 25 lat to najbardziej udany okres w historii Polski ostatnich 250 lat Musimy tylko znaleźć odpowiedź na pytanie, jak zbudować coś wartościowego na tym, co już osiągnęliśmy. W1990 r. startowaliśmy z dochodem narodowym na głowę na poziomie mniej więcej jednej trzeciej średniej „starej" Unii. Dziś to mniej więcej dwie trzecie. To aż, alei tylko polowa drogi. Przypominam, że ostatnie wybory wygrała partia, która mówiła, że Polska jest w ruinie, i kwestionowała wszystko, co się wydarzyło w ostatnim ćwierćwieczu... IZABELA KISILOWSKA: Instytucje państwa w obecnym kształcie nie są zdolne do wdrożenia jakiejkolwiek zmiany czy innowacyjnej strategii. To ostatnie określenie ma kluczowe znaczenie: w ostatnim ćwierćwieczu innowacyjność w polityce publicznej nie była najważniejsza. To, co się liczyło, to przewidywalność i budowanie naszej wiarygodności. Zależało nam, by taki Amazon nie bał się zainwestować w Poznaniu i Wrocławiu w swoje regionalne centra logistyczne. Ale wyzwania na następnym etapie wspinaczki, który pozwoli nam wyjść z roli pa-kowaczy książek Amazona, czyli dostawcy ' ■ W relatywnie taniej siły roboczej, wymagają od naszych instytucji publicznych radykalnie innych kompetencji. Ja o innowacjach słyszę głównie od twardogłowych neoliberałów. Lider Nowoczesnej chce minimalnego udziału państwa, prywatyzacji podstawowych usług publicznych i scedowania odpowiedzialności za udoskonalenie systemu na biznesmenów. To co? Rynek ma zawsze rację? MK: Jesteśmy członkiem Unii Europejskiej, gdzie aktywna i regulacyjna rola państwa jest wręcz dogmatem, tak też uważa większość Polaków. Badania ekonomistów takich jak Mariana Mazzucato wskazują, że instytucje publiczne mogą być kluczowym wsparciem w budowie globalnie konkurencyjnej gospodarki. Uff! Wróćmy zatem do owych „radykalnie innych" kompetencji. Jakich? IK: Najważniejsza to wdrażanie innowacyjnych rozwiązań strategicznych w polityce i usługach publicznych. Chodzi tu trochę o podejście, które charakteryzowało polską politykę na samym początku transformacji. Ludzie tworzący „plan Balcerowicza" do dziś wspominają, jak siedzieli od świtu do nocy projektując w parę tygodni coś, czego nikt wcześniej nie zrobił, MK: Dziś takim innowatorem stara się być np. Yictor Orban. Jego plan może się nie podobać, ale tworzy wewnętrznie spójną całość. Świadome przejście na margines Unii i jednoczesne zbliżenie z Putinem, Turcją, Chinami. Do tego zbalansowanie budżetu - logiczne, jeśli chcemy uniezależnić się od Zachodu - i to w bardzo oryginalny sposób. Wiedząc, że szczególnie musi przekonać do siebie wyborców lepiej sytuowanych oraz inwestorów, nie zrażając przy tym swojej bazy, Orban znacząco obniżył podatek dochodowy, a do maksimum podwyższył VAT. I okazuje się, że ludziom to się podoba, bo o kilkuprocentowej podwyżce cen towarów szybko zapomnieli, a o wyjątkowo niskim podatku PIT przypomina im co rok zeznanie podatkowe. Cała polityka składa się tutaj w bardzo pomysłową układankę. Na doktrynę Orbana nie da się chyba jednak patrzeć selektywnie, oddzielając pragmatyczne ruchy w polityce fiskalnej od zatrważającego zwrotu w ostry nacjonalizm... IK: Oczywiście podawanie tych przykładów jest niebezpieczne, bo w naszej plemiennej dyskusji publicznej od razu wywołuje pytanie: „Jałtą opcję polityczną oni wspierają?". A tymczasem my mówimy o pewnym sposobie prowadzenia polityki, który mogą i powinni zaadaptować zarówno konserwatyści, jak i liberałowie. Weźmy np. opartą na węglu polską energetykę. Lewica i prawica mogą tu mieć różne rozwiązania. Ale ktokolwiek by o tym myślał, punktem wyjścia jest piekielnie trudne zadanie: z jednej strony odpowiedzieć na wyzwania związane z ociepleniem klimatu, a z drugiej wziąć pod uwagę naprawdę wyjątkową rolę węgla w społeczności Górnego Śląska i całej naszej gospodarld. Rozwiązanie tego typu problemu to wyzwanie nie mniejsze niż wymyślenie nowego modelu smartfona. I nie powstanie w głowie choćby najwybitniejszego nawet polityka. O naszych instytucjach publicznych musimy myśleć podobnie jak o firmach tworzących zmieniające życie wynalazki. Odpowiedź jest w stanie dać zespół wysokiej klasy specjalistów działający w środowisku systemowo nakierowanym na tworzenie i wdrażanie wiedzy. Brzmi to z jednej strony bardzo ogólnie, z drugiej - ambiwalentnie. MK: Słowo „specjalistów" ma przy tym kluczowe znaczenie. Podobnie jak w sektorze prywatnym, innowacja publiczna musi rozwiązywać konkretne problemy, a nie być celem samym w sobie. Lub, co gorsza, uzasadnieniem dla nieodpowiedzialnych pomysłów oferowanych przez populistów lub ignorantów. Singapur na początku swojej państwowości był biednym, prowincjonalnym miastem targanym etnicznymi konfliktami między chińską a malajską populacją. Rozwiązaniem okazało się wprowadzenie angielskiego jako języka urzędowego. Albo inny przykład: w pierwszych dekadach XX w. Finlandia zmagała się z wysoką śmiertelnością noworodków. Jednym z głównych powodów był zwyczaj spania niemowląt w łóżku rodziców. Rząd stworzył wówczas proste papierowe pudełko, które jest jednocześnie łóżeczkiem i opakowaniem wyprawki prze- Burmistrz Michael Bloomberg w swoim „gabinecie" w nowojorskim ratuszu, styczeń 2002 r. kazywanej każdej mamie. W pudełkach do dziś śpią kolejne pokolenia fińskich bobasków. Trzeba przyznać, że oba kraje stworzyły i wdrożyły nowatorskie odpowiedzi na istotne problemy społeczne, podobnie, jak produkty Apple'a czy Google'a. Jak Państwa zdaniem miatoby wyglądać Ministerstwo Rozwoju albo Małopolski Urząd Wojewódzki, gdyby je urządzać na modłę właśnie Apple'a czy Google'a? MK: Walka o talent, o uzdolnionych ludzi to absolutny priorytet w takim urzędzie. Jego struktura jest płaska i elastyczna, czyli innymi słowy: mniej skostniałej hierarchii, a więcej komunikacji i współpracy. Gdy pytałem pracowników merytorycznych w dużych firmach prawniczych czy audytorskich, kiedy ostatnio kontaktowali się ze swoim szefem, odpowiadali: „wczoraj lub przedwczoraj". Gdy pytałem o to w podobnej wielkości urzędach, ludzie mówili: „pół roku temu przy okazji jajeczka wielkanocnego". IK: Jedną z pierwszych decyzji miliardera Michaela Bloomberga po tym, jak został burmistrzem Nowego Jorku, było przekształcenie jednej z większych sal w urzędzie miejskim w prawdziwe „centrum dowodzenia" metropolią, które szybko zaczęto zresztą nazywać „placem treningowym". Około 40 najwyższych rangą urzędników siedziało tam ramię w ramię w przestrzeni typu open space. Biurko Bloomberga - jednego z najbogatszych ludzi na świecie, zarządzającego budżetem miejskim porównywalnym z budżetem Polski - znajdowało się w samym środku. Tuż obok, przy identycznym biurku, siedziała jego sekretarka. Porownajmy to podejście z atmosferą w naszej Kancelarii Premiera, gdzie funkcjonuje nawet osobna stołówka zarezerwowana wyłącznie dla funkcjonariuszy od dyrektora departamentu w górę. W polskiej debacie już od jakiegoś czasu mówi się, że w naszym kraju wszystko jest spuścizną folwarku, że w korporacjach i administracji panuje podział na panów i chamów. Jak namówić szefów do partnerskiego dialogu? IK: Trzeba uświadomić menedżerom publicznym, że budowa autentycznych urzędów opartych na wiedzy jest w ich osobistym politycznym interesie. Powiedziałabym: „Burmistrzu! Ministrze! Obowiązująca ustawa nie każe ci się odgradzać od twojego zespołu. Wyjście z gabinetu do ludzi wyjdzie ci na dobre!". Dobra robota zostanie doceniona nawet w naszym niedoskonałym systemie administracji. Najlepszym przykładem jest sukces Roberta Firmhofera i jego zespołu. Wchodząc do stworzonego przez nich Centrum Nauld Kopernik czuje się tę samą atmosferę zespołowości, kreatywności i zaangażowania, co w najlepszych firmach doradczych. No ale dyrektor Firmhofer nie zapłaci ludziom tyle, ile dostają w biznesie. Jak namówić najlepszych na pracę w sektorze publicznym? IK: Ten ostatni ma dużo do zaoferowania, czego się często nie docenia. Nie dalej jak pół roku temu media zachodziły w głowę, po co Mateusz Morawiecki zrezygnował z pracy w banku, skoro jako wicepremier przez rok zarobi mniej więcej połowę tego, co jako prezes zarabiał w miesiąc. W instytucjach publicznych potencjalny wpływ pracownika na otaczającą nas rzeczywistość jest o wiele większy niż w przeciętnej firmie. To jest H H konkretna wartość, która nada je jego pracy sens. Jako doradca zawodowy zapytałabym: „Co przyniosłoby ci większą satysfakcję? Rozwijanie twojego rodzinnego miasta czy opracowanie oferty kredytu hipotecznego?". MK: W czasie moich studiów na Yale i w Princeton było dla mnie fascynujące, że na roku panowała jasna hierarchia towarzyska. Mniej zdolni (oczywiście na warunki tych uczelni) planowali kariery w biznesie, a naprawdę wybitni szykowali się do działalności publicznej lub w sektorze pozarządowym. Do dziś są gotowi rezygnować z niebotycznych pensji naWaU Street, żeby robić coś dla kra ju lub sprawy, na której im zależy. Tyle że administracja amerykańska ma naprawdę dobre narzędzia do łowienia takiego talentu. Moja koleżanka już trzy lata po studiach była jednym z głównych negocjatorów paktu klimatycznego z Chinami. W polskiej administracji pewnie wciąż byłaby młodszym specjalistą do spraw mało ważnych. W Polsce urzędnik to byt wzgardzony, a kolejni idący do władzy populiści zakładają jego nieuczciwość i montują kolejne agencje, jak CBA, wygrażają kontrolami NIK-u. Chyba bez oczyszczenia klimatu się nie obejdzie? MK: System oparty był dotąd na założeniu, że niezależnie iloma rygorami i obostrzeniami opatrzysz perspektywę kariery w administracji, chętni i tale się znajdą. Doszliśmy tutaj do ściany. Na niższych szczeblach w sektorze publicznym jest mnóstwo wakatów, szczeble wyższe opanowują różnego rodzaju misiewicze, częściowo dlatego, że ludzie z doświadczeniem menedżerskim boją się podjąć pracę, w której co i rusz jest jakaś prawnokarna mina, na którą łatwo nadepnąć. Najlepszą metodą na ograniczenie korupcji i nadużyć jest zachęcenie do pracy w administracji ludzi z niezależną pozycją zawodową, którzy nigdy nie zaryzykują jej utraty na rzecz doraźnej korzyści. Czyli wystarczy zatrudnić ludzi ze świetnym CV i liczyć na to, że nie będą brali w łapę? IK: Rekrutacja uzdolnionych pracowników jest tylko jednym z elementów kultury organizacji, która zapobiega nadużyciom w sposób bardziej subtelny niż metody pracy agentów CBA. Kolejny istotny element tej układanki to jasno zdefiniowane cele i sposoby osiągania tych celów. Gdy menedżerowie publiczni utyskują, że ich podwładni nie robią tego, co powinni, pytamy: Najlepszą metodą na ograniczenie korupcji i nadużyć jest zachęcenie do pracy w administracji ludzi z niezależną pozycją zawodową, którzy nigdy nie zaryzykują jej utraty na rzecz doraźnej korzyści. „A czy regularnie mówisz im, co konkretnie powinni robić?". O przekręty i nieprawidłowości najłatwiej w mętnej wodzie wzajemnie sprzecznych zadań. MK: Mihaly Csikszentmihalyi, jeden z najwybitniejszych współczesnych psychologów organizacji, zauważa, że odnoszące sukcesy firmy mają w sobie wiele ze wspólnot religijnych. Jasne przesłanie i misja. Czyli etos oddanego służbie urzędnika? Zdaje się, że taką „religię" inicjowała powołana do życia decyzją rządu Mazowieckiego Krajowa Szkota Administracji Publicznej. MK: I całkiem skutecznie spełniła swoją rolę na pierwszym etapie naszego ekono-miczno-społecznego rozwoju (o którym już wspominaliśmy), tworząc kadry kompetentne i przewidywalne. Ale jej czas w obecnym modelu się kończy, podobnie zresztą jak innych elementów obecnego systemu administracji. IK: My mówimy: „potrzeba nam kreatywnego państwa wspierającego brawurowy projekt globalnie konkurencyjnej gospodarki". A tymczasem strona internetowa KSAP-u reklamuje się jako placówka ucząca przyszłych urzędników „umiarkowania i pokory". Wyobraźmy sobie jakąkolwiek dobrą szkołę menedżerską, która szczyci się takim profilem absolwenta. Jeżeli będziemy umiarkowani i pokorni, to nasze dzieci wciąż będą pakować paczki dla Amazona. MK: Całe szczęście, że nie wszyscy absolwenci KSAP-u brali na poważnie promowane tam wartości. Gdyby Elżbieta Bieńkowska była „umiarkowana i pokorna", to do dziś pozostałaby anonimową dyrektorką departamentu w Dolnośląskim Urzędzie Wojewódzkim. Mówiąc zupełnie poważnie, musimy zastanowić się, czy określenie „służba publiczna" w ogóle przystaje do dzisiejszych czasów. Gdy pomyśli pan o swoim prawniku czy banlderze, czy te osoby kojarzą się panu z pokorą? Nie. Raczej postrzegam ich jako aroganckich. MK: No właśnie! Kiedy korzystamy z usług profesjonalnych, stawiamy na wiedzę i talent, a niekoniecznie na ich etos służby. I tak samo musimy zacząć podchodzić do urzędników. Życzę kierownictwu KSAP-u powodzenia w szukaniu „umiarkowanych i pokornych" kandydatów w pokoleniu milenialsów. IK: Ja w mojej pracy coraz częściej mam okazję współpracować z dwudziestoparo-latkami. To zupełnie nowy typ pracownika, ale paradoksalnie instytucje publiczne mają szansę o nich zawalczyć. Wielu z nich jest gotowych poświęcić finansowe korzyści na rzecz brania udziału w projektach „zmieniających świat". Biznes może tę konkurencję przegrać. Dobrze. Wyobraźmy sobie, że jest rok 2030, premierem bądź panią premier zostaje osoba urodzona w 1993 r., która zdobyła wszystkie niezbędne menedżerskie szlify. Jak ją Państwo opiszą? MK: Z naszego przesyconego goryczą i cynizmem punktu widzenia ten pierwszy szef rządu z pokolenia milenialsów mógłby dziś jawić się jako naiwniak. Mimo że oburzamy się na język ujawniony w prywatnych rozmowach polityków, to jednak godzimy się z tym, iż ich oficjalny wizerunek to w dużym stopniu ścierna. Tymczasem w przypadku premiera przyszłości nie będziemy mieć wątpliwości, że program, który przedstawi, będzie jego najprawdziwszą pasją. IK: Przedsmak tego dały nam prawybory u Demokratów w Stanach Zjednoczonych. 0 ironio, okazało się, że pierwszym kandydatem milenialsów mógł zostać 74-letni Bernie Sanders. Jego całkowita i autentyczna koncentracja na jednym zagadnieniu - nierównej dystrybucji dochodów - porwała wyborcę przyszłości. © Rozmawia) RADOSŁAW KORZYCKI IZABELA KISILOWSKA ;est doktorem nauk politycznych, absolwentką Uniwersytetu Cambridge i konsultantką w międzynarodowej firmie doradztwa strategicznego. MACIEJ KISILOWSKI jest profesorem prawa 1 zarządzania publicznego budapeszteńskiego Central European University, absolwentem uniwersytetów Yale, Princeton i INSEAD. Wspólnie napisali „Administrategię", książkę o strategicznym myśleniu w sektorze publicznym.

11/2016

 
JAK ZROBIĆ KARIERĘ, A PRZY OKAZJI COS DOBREGO DLA KRAJU
WITOLD GADOMSKI GAZETA WYBORCZA : ADMINISTRATEGIA  Maciej Kisilowski, Izabela Kisilowska
Izabela i Maciej Kisilowscy skończyli studia na prestiżowych amerykańskich i brytyjskich uczelniach. Studiowali prawo, ekonomię, zarządzanie, politykę publiczną. Moglizostać w Stanach Zjednoczonych i pracować na uniwersytecie lub w wielkich korporacjach, ale wrócili do Polski, a właściwie do Europy. Maciej został profesorem prawa i zarządzania publicznego w Central European University w Budapeszcie, a Izabela konsultantką czołowych międzynarodowych firm doradztwa strategicznego. Wspólnie napisali niezwykłą książkę „Admini-strategia", której podtytuł brzmi: „Jak osiągnąć sukces osobisty w admini-stracjipublicznej". Książka ma konwencję poradnika dla urzędników planujących swoją karierę. Ale tak naprawdęchodzi o to,jak zmienić administrację publiczną, by była efektywna, potrafiła wyznaczać i realizować cele strategiczne. Krótko mówiąc, by działałajak dobra, prywatna korporacja. Autorzy przyznają, że mechanizm wiążący sukces osobisty z sukcesem organizacji jest bardziej oczywisty w biznesie niż w sektorze publicznym, ale przekonują, że ten drugi może działać równie skutecznie. W prywatnych korporacjach jakieś 100 lat temu władzę przejęli zawodowi menedżerowie, którym właściciele powierzyli kierowanie firmą. Powstał problem, jak motywować i nadzorować menedżerów, by ich interes był zgodny z interesem akcjonariuszy. Problemem tym zajmuje się Teoria Agencji. Kisilowscy uważają, że wpodobny sposób jak w prywatnym biznesie można skonstruować system motywacyjny dla menedżerów sektora publicznego. Przyznają, żejest to trudniejsze, gdyż zarobki menedżerów publicznych niemal na całym świecie są znacznie niższe niż w korporacjach. Choć są wyjątki - w Singapurze, który jest jednym z najlepiej zarządzanych krajów na świecie, wysocy urzędnicy za zrealizowanie celów mogą otrzymywać milionowe bonusy. Prywatne firmy poza maksymalizacją zysku realizują dwa inne cele -odpowiedzialności społecznej i ekologiczny. Chodzi o to, by rosła wartość prywatnego majątku, by zwrot z inwestycji był jak największy. Autorzy koncentrują się na wartości publicznej - efekcie pracy administracji. „Podatnicy tak jak prywatni inwestorzy, mają prawo oczekiwać rozsądnego zwrotu zainwestowanych w publiczny sektor pieniędzy" - piszą. Nie są bezkrytycznymi zwolennikami interwencji państwa w każdą dziedzinę. Często lepszym wyjściem jest pozostawienie rozwiązania problemów sektorowi prywatnemu. Państwo powinno skupiać się na tych zadaniach, których rynek sam nie rozwiąże - na przykład eliminować gapowiczów (tych, którzy korzystają z usług publicznych, ale nie chcą partycypować w ich finansowaniu), zapewniać bezpieczeństwo obrotu gospodarczego, a tym samym minimalizować koszty transakcyjne. Kisilowscy wierzą, że kariera urzędnika może być satysfakcjonująca i zależeć przede wszystkim od jego aktywności. Zalecają postawę, która w amerykańskich instytucjach rządowych nosi żartobliwą nazwę „policy wonks". Terminem tym są określane osoby bardzo zainteresowane rozwojem instytucji, jej technicznymi szczegółami. To ktoś, kto na własną rękę liczy, analizuje, sprawdza statystyki i rozwiązania stosowane w innych krajach. „Jeśli chcesz stać się prawdziwie proaktywnym menadżerem publicznym, musisz w sobie odkryć wewnętrznego policywonka" - piszą w swej książce Kisilowscy. Gdy w administracji publicznej znajdzie się wystarczająco wielu takich menedżerów, będzie można prowadzić prorozwojową politykę państwa, unikając for-malistycznego skostnienia, a także działań populistycznych. Menedżer działający jak „policy wonk" potrafi z brutalną uczciwością przeciwstawić się projektom, które nie odpowiadają na realne problemy, nie są poparte analizą kosztów i korzyści, prowadzą do ingerencji państwa w sprawy, którymi państwo nie powinno się zajmować. Kisilowscy nie abstrahują od otoczenia politycznego. Wierzą jednak, że politycy są graczami racjonalnymi. Zwykle mają trzy cele: przedłużyć swój polityczny byt, zwiększyć zakres władzy i zwiększyć stan swego posiadania. Urzędnik może im zaproponować rozwiązania zgodne z ich ambicjami i ścieżką kariery, ale musi dobrze poznać motywacje polityka, który stanie się jego patronem. Ostatecznym celem działania administracji ma być „satysfakcja klienta". Nie abstrakcyjnego społeczeństwa czy kraju, ale konkretnych grup, do których adresowane jest działanie urzędu. Takie podejście pozwala lepiej zaprojektować rozmaite programy a dzięki przepływowi informacji między „klientem" (konkretną grupą) a urzędem uniknąć błędnych rozwiązań. W „Administrategii" znajdziemy mnóstwo konkretnych zaleceń dla menedżerów sektora publicznego: nie zajmuj się celami niespójnymi ze strategicznymi priorytetami, koncentruj się na procesach i projektach, które bezpośrednio wspierają twoje strategiczne priorytety pozytywnie motywuj pracowników, by lubili swoją pracę i byli kreatywni, realizuj filozofię ciągłej poprawy, upraszczaj procedury, działaj w ramach budżetu w konkretnych ramach czasowych. A na koniec autorzy apelują do czytelników: „Nie przejmując się otaczającą nas apatią i średniactwem, zmieniaj Polskę, odnoś sukcesy, miej udane życie". Brzmi pięknie, ale obserwując kariery „Misiewiczów", absurdalne projekty realizowane przez obecny rząd bez najprostszej analizy kosztów i korzyści, prymat ideologii nad racjonalnością, wątpię, by obecnie rządzący sięgnęli po książkę Kisilowskich.

10/2016

 
Tradycyjny model zarządzania odchodzi w przeszłość
Partnerstwo płci zamiast relacji podporządkowania to szansa na lepsze i skuteczniejsze rozwiązywanie problemów gospodarczych i społecznych w bieżącym stuleciu. dr hab. Ewa Lisowska ekspert Instytutu Międzynarodowego Zarządzania i Marketingu SGH Na świecie odchodzi się stopniowo od tradycyjnego modelu zarządzania, opartego na hierarchicznym i przedmiotowym traktowaniu zasobów ludzkich, na rzecz wprowadzania płaskich i elastycznych struktur oraz ukierunkowania na rozwój kapitału ludzkiego, właściwe relacje międzyludzkie, w tym dążenie do współpracy na zasadzie ja wygrywam — ty wygrywasz, nikt nie ponosi porażki, obie strony wygrywają. Nowoczesne zarządzanie to sieć wzajemnych powiązań, a nie piramida władzy. W dzisiejszym świecie informatyzacji i globalizacji menedżerowie muszą brać pod uwagę coraz większą liczbę czynników, a w podejmowaniu decyzji bardzo pomocne okazują się intuicja i myślenie holistyczne - te umiejętności częściej charakteryzują kobiety. Mężczyźni muszą się ich nauczyć, podczas gdy kobiety wystarczy, że do nich sięgną. Zdaniem Toma Petersa — amerykańskiego specjalisty od biznesu — kobiety lepiej nadają się na liderów niż mężczyźni, ponieważ są bardziej zdecydowane Porównanie tradycyjnego i nowoczesnego stylu zarządzania Styl tradycyjny Konkurencja, współzawodnictwo Przepisy Jednozadaniowość Wydawanie poleceń Surowe wymagania Podbój Zarządzanie Kontrola i nakazy Informację trzeba mieć Kobiety na stanowiskach pomocniczych Źródło: T. Peters, Biznes od nowa, Wydawnictwo Studio Emka, Warszawa 2005, s. 275. Styl nowoczesny Współpraca, budowanie zespołów Związki międzyludzkie Wielozadaniowość Zadawanie pytań Inspiracja Porozumienie Zachęcanie Zaufanie, współpraca i pochwały Informacją trzeba się dzielić Kobiety menedżerowie i łatwiej zdobywają zaufanie niż mężczyźni. Według Toma Petersa kobiety dzięki wysokim umiejętnościom komunikowania się są też lepszymi sprzedawcami, a dzięki rozważnemu podejmowaniu decyzji - lepszymi inwestorami. Atutem kobiet jest współcześnie to, że się kształcą, są otwarte na nowe wyzwania i akceptują zmiany. Nowa gospodarka - oparta w coraz większym stopniu na wiedzy - preferuje kobiety, ponieważ przywiązują one do hierarchii mniejszą wagę niż mężczyźni, łatwiej nawiązują kontakty i podtrzymują więzi, częściej współpracują niż rywalizują. Zarządzanie po kobiecemu to wyzwanie XXI wieku Szanse i możliwości kobiet nigdy w przeszłości nie były tak duże jak współcześnie. Kobiety mają szerokie możliwości zdobywania wiedzy we wszystkich dziedzinach, mają aspiracje i chcą sukcesu. Ich praca zawodowa jest cenna zarówno z punktu widzenia gospodarki i rozwoju społecznego, jak i z punktu widzenia potrzeb rodziny. Dzisiaj kobiety nie muszą już udowadniać, że są lepsze od mężczyzn, bowiem ich kwalifikacje i kompetencje są ogólnie dostrzegane i potrzebne w biznesie.-Talenty i przymioty kobiet są równie cenne jak talenty mężczyzn, i z żadnych nie wolno rezygnować. Kobiety wnoszą do środowiska pracy atmosferę kooperacji, dochodzenia do kompromisu, kontekstowego myślenia i lepszej organizacji pracy. Mężczyźni potrafią szybko podejmować decyzje, są skłonni do większego ryzyka i rywalizacji oraz analityczno-logicz-nego myślenia. Kobiety i mężczyźni się uzupełniają, a więc w zarządzaniu są potrzebni przedstawiciele jednej i drugiej płci. W szczególności na najwyższych szczeblach zarządzania potrzebna jest się równowaga kobiet i mężczyzn, bowiem na tych szczeblach w większym stopniu niż wiedza fachowa liczą się umiejętności o charakterze psychologicznym i społecznym. Ludzie, czyli pracownicy i klienci, są dzisiaj najważniejszym zasobem firmy, więc trzeba umieć do nich dotrzeć, skutecznie motywować pracowników i utrzymywać dobry kontakt z klientami, by w zamian uzyskać lojalność i poczucie identyfikacji z firmą oraz jej produktami bądź usługami. O sukcesie współczesnej firmy w coraz większym stopniu decyduje zarządzanie oparte na umiejętnościach interpersonalnych, współpracy, pracy zespolili ;; Szanse i możliwości kobiet nigdy w przeszłości nie były tak duże jak współcześnie. Kobiety mają szerokie możliwości zdobywania wiedzy we wszystkich dziedzinach, mają aspiracje i chcą sukcesu. Ich praca zawodowa jest cenna zarówno z punktu widzenia gospodarki i rozwoju społecznego, jak i z punktu widzenia potrzeb rodziny. łowej, negocjowaniu w kategoriach wygrana-wygrana, docenianiu ludzi jako głównego kapitału firmy, dbaniu o klientów, wywieraniu wpływu niż okazywaniu władzy. Wszystkie te cechy są zabarwione kobiecością.

10/2016

 
Administracja jest sexy
Małżeństwo Kisilowskich przekonuje, że „robota w urzędzie" może być fajna. Cel jest szczytny. Z wielu powodów. Po pierwsze - chodzi o łamanie krzywdzącego stereotypu, który jest spadkiem po przaśnym PRL oraz nuworyszowskim okresie III RP. W myśl wpajanego nam przekonania, że urzędnik to największa zakała ludzkości. Darmozjad i pociotek kogoś wpływowego, którego jedynym zmartwieniem jest utrudnienie życia Bogu ducha winnemu obywatelowi czy przedsiębiorcy. Jestem w stanie zrozumieć, że ten stereotyp miał funkcję terapeutyczną. Lecząc trochę ogólne frustracje społeczeństwa kilku minionych dekad. Co innego jednak rozumieć, a co innego pochwalać szukanie w społeczeństwie kozłów ofiarnych, na których będzie można zrzucić gniew za cały marazm realnego socjalizmu, a potem butę i niesprawiedliwości kapitalizmu. Na szczęście Kisilowscy należą do tej generacji autorów, którzy to instynktownie wyczuwają. I próbują swoją książką te bardzo krzywdzące stereotypy skutecznie korygować. I tu dochodzimy do powodu numer dwa, by się tą książką zainteresować. „Administrategia" podszyta jest przekonaniem, jak ważne są instytucje państwa. A wraz z nimi urzędnicy. Zwłaszcza ci na kierowniczych stanowiskach. To przekonanie zbliża nas (po wielu dekadach naiwnej wiary w humbug sprawnego państwa minimum) do sprawdzonych zachodnich wzorców, gdzie bez dobrej administracji dobrego społeczeństwa na pewno nie będzie. Po trzecie wreszcie, książka Kisilowskich jest praktycznym poradnikiem oraz dobrej jakości literaturą motywacyjną dla samych ludzi administracji. Jeśli tylko ludzie pracujący w urzędach centralnych, samorządach i innych instytucjach publicznych zechcą po nią sięgnąć, to prędko odkryją, że było warto. W przeciwieństwie do tłumaczonych co jakiś czas zagranicznych podręczników znajdą tu opowieść mocno osadzoną w nadwiślańskiej kulturze organizacyjnej i politycznym kontekście. Jedyna słabość to trochę nadmierna skłonność Kisilowskich do lansu. Wiem, wiem. Dobrze rozumiem, że powoływanie się na solidne wykształcenie zdobyte na najlepszych zachodnich uniwersytetach (Maciej, dziś wykładowca Uniwersytetu Środkowoeuropejskiego kształcił się w Stanach, Izabela jest doktorem nauk politycznych po brytyjskim Cambridge) ma zwiększyć ich wiarygodność oraz siłę rażenia przedstawianych argumentów. Pada jednak o kilka razy za często i niejednego czytelnika może irytować („przecież już wiem, że są mądrzy, nie muszą mi tego tak ciągle powtarzać!"). Nie zmienia to jednak w niczym ogólnej oceny „Administrategii", która w swojej (trochę u nas dotąd niedocenianej) dziedzinie trzyma mocny poziom wyznaczony w ostatnich latach choćby przez książki Romana Batki oraz Dawida Sześciły (o których również w tym miejscu pisaliśmy). ©® Maciej Kisilowski, Izabela Kisilowska, „Administrategia. Jak osiągnąć sukces osobisty zarządzając administracją publiczną", Studio Emka, Warszawa 2016

 
NOWOŚCI
ZAPOWIEDZI
Zaczyna się od pasji - Keith Abraham
PREMIERA 10.10.2017
 
Po co nam to było - Joanna Rawik
PREMIERA 12.10.2017
 
Hit Man. Nowe wyznania ekonomisty od brudnej roboty - John Perkins
PREMIERA 17.10.2017
 
Zaklęty krąg - Zbigniew Domino
PREMIERA 19.10.2017
 


 
WYDAWNICTWOLOGOWANIE DLA PARTNERóW


14202742

 
1996 - 2017 © Wydawnictwo Studio EMKA.  Wszelkie prawa zastrzeżone.  Nota prawna  Polityka prywatności i pliki cookie